滴滴為何選擇租車業(yè)務(wù)？有什么圖謀？(2)
為什么是租車?
程維進(jìn)入租車市場最大的戰(zhàn)略考量應(yīng)該是網(wǎng)約車新政強(qiáng)化了車輛準(zhǔn)入門檻，滴滴所能利用的個人閑散資源正被政策加速瓦解，不得不更加依賴議價能力更強(qiáng)的汽車租賃公司的支持，這就必然在推高成本的同時，導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)規(guī)模的收縮，很難再實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)成本與效率的最優(yōu)匹配。
所以滴滴需要一種新的業(yè)態(tài)來創(chuàng)造足夠的GMV以穩(wěn)定公司估值，度過政策震蕩期，同時鞏固與汽車租賃公司的合作，而在原有8條產(chǎn)品線之外可以提供足夠增量空間的只有租車了。
事實(shí)上，利用流量入口優(yōu)勢收割用戶紅利一直是滴滴產(chǎn)品創(chuàng)新上的有效手段，也是消耗多達(dá)9輪的融資并帶給資本市場想象空間的慣伎。
戰(zhàn)略既定，戰(zhàn)術(shù)上滴滴卻劍走偏鋒。
世界范圍內(nèi)的租車業(yè)態(tài)只有兩種：一是Hertz、Enterprise和Avis-budget堅(jiān)持了上百年并由神州租車、一嗨租車在國內(nèi)發(fā)揚(yáng)光大的B2C模式;另一種是2011年美國GetAround在共享經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上創(chuàng)造的P2P租車。
滴滴二者皆不取，走出了一條折衷路線。
首先它正確估計(jì)了P2P租車的不足，即平臺完全不參與線下運(yùn)營，導(dǎo)致服務(wù)體驗(yàn)失控，加上過分遷就車主，造成僵尸車太多，已有車源活躍度不高，影響了平臺的撮合效率。
滴滴通過整租的方式對車源加以有效掌控，同時舍輕就重，破例接手線下服務(wù)環(huán)節(jié)，說明對租車業(yè)務(wù)的難度有清醒認(rèn)知，希望在兩種模式上兼取其長。
滴滴的最大挑戰(zhàn)在于它所面臨的并不是一個藍(lán)海，而是經(jīng)過充分競爭的成熟市場，這里沒有出租車行業(yè)那樣封閉的依賴于政策生存的舊體系，現(xiàn)有短租自駕業(yè)務(wù)控制在2014年就有31.5%份額的神州租車手中，美國上市的一嗨租車也有8.5%的份額，經(jīng)過市場教育的用戶更關(guān)注穩(wěn)定可靠的持續(xù)提供服務(wù)的能力，品牌忠實(shí)度很高，所以滴滴做租車雖然有商業(yè)模式上的迫切性和必要性，但未來一番惡戰(zhàn)仍是不可避免的。
滴滴的優(yōu)勢和劣勢
在此前的宣傳中，滴滴強(qiáng)調(diào)所提供的是“全程線上化智能租車服務(wù)”，“與其他市場玩家相比，滴滴租車致力于成為一個體驗(yàn)驅(qū)動、科技驅(qū)動的共享自駕平臺”。
這說明滴滴充分意識到了在資源和體系的不足，刻意主打科技感和線上體驗(yàn)，但這只是公關(guān)手法，滴滴真正的優(yōu)勢其實(shí)不外兩點(diǎn)：
1、流量
近3億用戶是滴滴的最大資本，各業(yè)務(wù)線的用戶自輸送一直是滴滴產(chǎn)品擴(kuò)張的強(qiáng)項(xiàng)，但這部分用戶與租車業(yè)務(wù)的重合度究竟有多高以及能否發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，仍值得觀察。滴滴被前期宣傳固化在以低價換服務(wù)的形象中，一定程度上自我扼殺了通過改善線下體驗(yàn)轉(zhuǎn)向高端的可能。
2、補(bǔ)貼
從其他產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移補(bǔ)貼支持新業(yè)務(wù)也是滴滴的老套路，但選擇在這個時機(jī)啟動租車并不是跑馬圈地的沖動，而是想在急劇變化的市場環(huán)境下給估值尋找一個穩(wěn)定支點(diǎn)，所以雖然還是補(bǔ)貼先行，但很可能不會是常態(tài)。
至于滴滴租車的短板和不確定性也有不少。
首先，中國移動出行市場的滲透率雖然很低，但滴滴很難在這個基礎(chǔ)上再做增量，而只能爭奪現(xiàn)有客群，后者掌握在大租車公司手中，這就暴露出了滴滴在資源配置模式上的瓶頸。
滴滴幾乎無法與大型租賃公司合作，只能拉攏分散的小型租車公司，渠道效率不高，對車源的掌控力有限。此前盛傳投資過快的的一嗨租車有意與滴滴合作，真相可疑，滴滴大概是為了獲取牌照資源，但一嗨好歹是美國上市公司，自己也有上門業(yè)務(wù)，何至于甘當(dāng)?shù)蔚蔚拈L租渠道?
原標(biāo)題：滴滴為何選擇租車業(yè)務(wù)？有什么圖謀？
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