呷哺呷哺現(xiàn)“中年危機(jī)” 漲價(jià)策略走進(jìn)死胡同？

換言之，“臺(tái)干”能否勝任呷哺的工作要求，值得懷疑。那為何呷哺會(huì)出現(xiàn)這種不同尋常的人事變動(dòng)?受訪者均表示，“我們也不理解賀總到底是出于什么想法。”

高層經(jīng)營(yíng)理念的反復(fù)“折騰”也加劇了員工們的緊張和疲憊。王先生指出，“企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是這樣：最高層理念哪怕有些許調(diào)整，傳遞至基層員工、影響也會(huì)放大。更何況，呷哺近兩年的戰(zhàn)略調(diào)整太頻繁，令員工們無(wú)所適從。”

譬如去年疫情期間，呷哺推出了“呷哺呷燙”。此前麻辣燙行業(yè)已經(jīng)誕生了楊國(guó)福等成功的連鎖品牌，被證明具有較高的商業(yè)價(jià)值。

幾位受訪者表示，包括趙怡在內(nèi)的多數(shù)管理層都很看好呷哺呷燙，價(jià)格較低、占用面積小，適合外賣，“未來(lái)不排除以‘呷哺呷燙’的形象、單獨(dú)開店。”但試行一年，呷哺呷燙的發(fā)展卻歸于沉寂。“賀總不重視，不給呷哺呷燙分配更多資源。”

另外，公司目前把湊湊作為拓店重點(diǎn)，對(duì)呷哺的重視程度不夠。其年報(bào)也顯示，2018年新開呷哺168家、湊湊27家，到2020年，新開呷哺門店已降至91家、新開湊湊門店則增至38家。“但呷哺作為母品牌，覆蓋的顧客群體更廣泛，也不應(yīng)被忽視”。

前述資深員工也描述了一個(gè)細(xì)節(jié)：“特別讓我印象深刻的是，今年3月，呷哺辦公大樓3樓，突然開辟出一塊新的辦公區(qū)，原本呷哺的管理層隊(duì)伍就過(guò)于龐雜，特別是在門店規(guī)模無(wú)法取得突破、一線員工壓力很大的情況下。更意外的是，新辦公室后來(lái)掛出的工牌并非‘呷哺某高管’，而是‘光啟公司CEO’，看到這一幕，心里真的是五味雜陳。”

不過(guò)今年5月底，在宣布解除趙怡職務(wù)的同時(shí)，賀光啟接任總裁一職。他不久前在接受采訪時(shí)表示，如能把呷哺、湊湊的資源整合成功，在華東、華南地區(qū)的新開門店也會(huì)有所突破，預(yù)計(jì)門店增速可達(dá)200~300家/年。

賀光啟能否革除弊病?呷哺能否逆轉(zhuǎn)頹勢(shì)?《紅周刊》將持續(xù)關(guān)注。

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