是什么給了安踏李寧,又一次漲價(jià)的勇氣?|環(huán)球速看
放棄尊嚴(yán)、降價(jià)“渡劫”的安踏李寧們,又硬氣了起來。
(資料圖片)
有消費(fèi)者反映,李寧把6折券、生日券取消了;前兩年一百多買的安踏運(yùn)動(dòng)鞋,改個(gè)款搖身一變,賣到了300多。
特步、安踏最新的交流紀(jì)要都提到了“對(duì)后面幾個(gè)季度越來越有信心”,開始降低折扣力度。
然而不久前的2022年報(bào)明明顯示,各家賣不出去的貨依然堆積如山,是什么給了它們漲價(jià)的勇氣呢?答案寫在庫存效率指標(biāo)里。
可以看到,相比2010年的庫存危機(jī),本輪周期中出現(xiàn)了三大變化:
·庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的增幅,明顯降低。
·走出危機(jī)的速度,明顯加快。以安踏為例,上一輪庫銷比從5:1降低至4:1耗費(fèi)近5年,這次僅用1個(gè)季度就大幅優(yōu)化。
·沒有出現(xiàn)營(yíng)收增速集體“撲街”的情況,大部分公司仍保持正增長(zhǎng)。
也就是說,運(yùn)服行業(yè)本輪的庫存問題恢復(fù)速度更快,產(chǎn)品從滯銷快速變?yōu)橄鄬?duì)緊俏。
而之所以會(huì)如此,在于渠道改革、產(chǎn)品建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等優(yōu)化庫存效率的模式,正在上演。
換言之,運(yùn)服行業(yè)的庫存危機(jī),其實(shí)是一場(chǎng)場(chǎng)“周轉(zhuǎn)革命”。其中庫存效率(此處以存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)變動(dòng)幅度)與資本市場(chǎng)認(rèn)可程度(股價(jià)漲幅)高度相關(guān)。
在任何情況下都能保持平穩(wěn)高周轉(zhuǎn)的企業(yè),更具備跑贏大盤的可能。
但就像槍炮用久了會(huì)有磨損,模式延續(xù)久了也可能免疫,當(dāng)下運(yùn)服行業(yè)的“周轉(zhuǎn)革命”又進(jìn)入新階段。
這也是安踏李寧們,能快速“恢復(fù)健康價(jià)格”的底氣所在。
渠道改革進(jìn)入高分位,效率提升邊際遞減
“卸磨殺驢?!?/p>
“沒有永恒的朋友,只有永恒的利益?!?/p>
2020年8月,安踏的一條公告將跟隨丁世忠一起打江山的經(jīng)銷商,推到了集體“畢業(yè)”的邊緣,也讓自己站上了風(fēng)口浪尖。
這條公告的內(nèi)容是,安踏主品牌將砍掉經(jīng)銷商模式,向直營(yíng)零售轉(zhuǎn)型,到2025年,直營(yíng)模式占比將達(dá)到70%。
顯然,其是想抄上一輪庫存周期的作業(yè)——DTC改革,降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。且為此不惜自斷臂膀,比如安踏總裁鄭捷說道,“走出這一步其實(shí)是蠻艱難的,但是我們覺得必須要走出這一步?!?/p>
這樣的選擇,當(dāng)然沒有問題。可以看到,其第一階段選定11家分銷商,旗下將近3600家門店,在之后的6-9個(gè)月里,進(jìn)行了工作交接。這刺激其營(yíng)收和利潤(rùn),2021年出現(xiàn)了大幅的提升。
然而一年后(2022年),其收入增速即從38.9%降至8.8%,利潤(rùn)也拐頭向下。
事實(shí)上,這種情況在上一輪庫存周期中也曾上演過。
以李寧為例,2012-2015年伴隨著渠道改革的推進(jìn),庫存效率等相關(guān)指標(biāo),改善幅度很大。但2016年起,相關(guān)指標(biāo)的優(yōu)化程度逐漸放緩。
同時(shí),其帶來的財(cái)務(wù)刺激效果,也在逐漸減弱。
也就是說,DTC的效果是邊際遞減的。而這正是所有改革的共性規(guī)律——帶來的效果并非線性增長(zhǎng),而是會(huì)有衰減過程。
換言之,渠道改革已成為行業(yè)常態(tài),繼續(xù)下去對(duì)庫存效率改善有限。這倒逼運(yùn)服企業(yè),不得不尋找新的解題思路。
可以看到上一輪庫存危機(jī)后期,運(yùn)服品牌對(duì)線上線下互通熱情高漲。
比如,安踏高管表示,“公司對(duì)線上線下的業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的整合性管理,即實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)與公司整體一盤貨進(jìn)行完整打通?!?/p>
類似的,李寧在創(chuàng)始人回歸后,積極擁抱互聯(lián)網(wǎng):提出要將電商渠道占比提升至25%—30%;同時(shí),投入全年?duì)I收的0.5%對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化改造。
從效果來看,各家都有所收獲。
供應(yīng)鏈上云的特步,效率提升了20%-30%,疫情期間,僅用兩周就在線上開出了超3000家云店,將線下門店作為了快速發(fā)貨的前置倉。
而據(jù)公開信息,數(shù)字化轉(zhuǎn)型前后,李寧的庫存周轉(zhuǎn)率從1.5次提升到2.3次,同時(shí)電商渠道高速增長(zhǎng),拉動(dòng)整體流水增長(zhǎng)。
由此來看,作為接力DTC的提效舉措,數(shù)字化轉(zhuǎn)型也已進(jìn)入高分位——幾乎覆蓋了所有零售門店和電商渠道,后續(xù)也難以避免邊際遞減的趨勢(shì)。
當(dāng)然,鑒于數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及渠道改革的情況,行業(yè)這一輪的庫存表現(xiàn)有了高基調(diào)。
可以看到這一輪相比上一輪,在收入顯著增長(zhǎng)的情況下——與2012年相比,2022年安踏收入增長(zhǎng)605%,李寧增長(zhǎng)235%,存貨減值準(zhǔn)備卻明顯下降。說明各家的抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)了。
但就庫存危機(jī)的修復(fù)而言,僅僅如此是不夠的,畢竟更本質(zhì)的矛盾是把產(chǎn)品賣出去,利潤(rùn)、現(xiàn)金流重新輪動(dòng)起來。
長(zhǎng)久地賣出去,更能穿越周期
過去一年,阿迪、耐克在大中華區(qū)醉心于同一個(gè)動(dòng)作——嘗試靠近Z世代消費(fèi)者。
2022年3月,阿迪達(dá)斯高管表示,日后中國(guó)市場(chǎng)30%的產(chǎn)品將由中國(guó)設(shè)計(jì)師來設(shè)計(jì);10月,耐克官宣與中國(guó)電競(jìng)運(yùn)動(dòng)員UZI(簡(jiǎn)自豪)簽約。
這當(dāng)然有對(duì)大中華區(qū)表現(xiàn)不佳的反思,但更讓他們垂涎的或許是,中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者曾籍由風(fēng)潮,徹底甩開庫存危機(jī)的態(tài)勢(shì)。
眾所周知,安踏憑借高時(shí)尚度運(yùn)動(dòng)品牌FILA,水漲船高;李寧站上國(guó)潮風(fēng)口,跑出了第二增長(zhǎng)曲線中國(guó)李寧。
而在銷售流水高速增長(zhǎng)拉動(dòng)下,庫存效率問題“迎刃而解”。
安踏2017年報(bào)電話會(huì)提到:FILA增加的庫存遠(yuǎn)低于增加的銷售收入,2017年10月-2018年2月,存貨處于歷史最好水平,庫銷比低于4。
李寧來說,“中國(guó)李寧”產(chǎn)品線更新頻率達(dá)到每?jī)芍苌闲?,但其整體存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年下降,陳貨積壓逐年減少。
可見,阿迪、耐克也大有想借此破局的考量。但遺憾的是,之前的文章多次論述過,國(guó)潮風(fēng)口已過。
事實(shí)上,就在阿迪、耐克試圖向時(shí)尚靠攏時(shí),打開運(yùn)動(dòng)服飾銷量排行會(huì)發(fā)現(xiàn),其基礎(chǔ)款“黑白灰”才是賣得最穩(wěn)定的
可以看到,消費(fèi)者一邊吐槽,“耐克衣服鞋子基礎(chǔ)款很多黑白灰,一不小心就穿成了晨練大爺”;一邊,全網(wǎng)求購(gòu)幾年前的經(jīng)典款。
這在企業(yè)的出貨情況上也有反饋,阿迪2022Q3電話會(huì)議提到:我們正在檢查庫存里哪些是經(jīng)典產(chǎn)品,好消息是,絕大多數(shù)的產(chǎn)品都可以在2023年再次進(jìn)行銷售。
由此來看,押中時(shí)尚品類賣得快,固然高效。但時(shí)尚本身周期性很強(qiáng),今年能產(chǎn)爆款,明年可能就熄火了。如果沒有及時(shí)賣出,存貨占比逐漸上升,收入和利潤(rùn)也會(huì)遭殃。
相比之下,能長(zhǎng)久地賣出去,更能穿越周期。
以優(yōu)衣庫搖粒絨系列為例,對(duì)比第一件搖粒絨產(chǎn)品的款式,可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的差別并不大,然而其卻熱賣了28年。
好賣的原因,當(dāng)然和“基本款相比時(shí)尚品類,更易搭配”有關(guān),但更重要的是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的支撐。
《FILA突然失速》一文中論述過,優(yōu)衣庫不斷通過“聯(lián)名”創(chuàng)新設(shè)計(jì),加入新的元素和品牌,來維持搖粒絨產(chǎn)品的新鮮度。
同時(shí),還每年對(duì)搖粒絨產(chǎn)品進(jìn)行革新,比如將它和拳頭技術(shù)HEATTECH 結(jié)合,提升保暖性能、升級(jí)防靜電等。如此不斷創(chuàng)新,產(chǎn)品持續(xù)穿越周期,銷量一路向上。
也就是說,產(chǎn)品要有持久生命力,最終還是要回歸技術(shù)。這在運(yùn)服行業(yè)中,也有體現(xiàn)。
上述提到的,耐克目前賣得好的基礎(chǔ)款A(yù)J、DUNK、Air Force等,都有技術(shù)加持。
而數(shù)據(jù)顯示,2022年李寧在鞋類產(chǎn)品方面收入,首次超過服裝類。特步2022收入同比增長(zhǎng)29.1%,年報(bào)提到業(yè)績(jī)亮眼的原因在于:2022年專業(yè)運(yùn)動(dòng)分部的收入錄得強(qiáng)勁且同比增長(zhǎng)99.0%,占集團(tuán)收入的3.1%。
基于此可以看到,近兩年各家都進(jìn)一步強(qiáng)化專業(yè)功能化屬性。
這樣一來,當(dāng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)功能性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,長(zhǎng)生命周期的產(chǎn)品占比提升,庫存滯銷的可能性降低。
總的來說,要通過產(chǎn)品維度減少庫存壓力,不僅要賣得快,還要賣得久,其中技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新是持續(xù)穿越周期的鑰匙。
大興“物流基建”,逃脫低效率擴(kuò)張魔咒
“自己作死自己?!边@是一位觀察人士,對(duì)2022年國(guó)慶黃金周期間,李寧突然在全國(guó)新開超百家門店行為的評(píng)價(jià)。
但事實(shí)上,不僅是李寧,近兩年國(guó)內(nèi)運(yùn)服品牌幾乎集體恢復(fù)了門店增長(zhǎng)。
庫存高企的背景下,如此大搞擴(kuò)張,運(yùn)服品牌們難道不擔(dān)心庫存效率進(jìn)一步下降嗎?畢竟新店都要經(jīng)歷一段青黃不接的培養(yǎng)期,短期內(nèi)門店銷量難達(dá)平均水平。
當(dāng)然也有人逃脫這個(gè)魔咒,比如ZARA持續(xù)在擴(kuò)店,但周轉(zhuǎn)率卻不斷提高。
究其本質(zhì)可以發(fā)現(xiàn),擴(kuò)張期間的ZARA可謂“步步為營(yíng)”。
2001年Inditex集團(tuán)耗資1億歐元,專門為ZARA修建了一座超大型物流中心,使得分揀效率提升到每小時(shí)處理8-10萬件服裝。
“基礎(chǔ)設(shè)施的完善為公司海外加速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。”有券商如此分析。而ZARA確實(shí)在此之后,將歐洲納入征服的版圖。
這是ZARA一以貫之的路線,如下圖,無論是前期本土擴(kuò)張,還是后期涉足亞太,背后都有物流建設(shè)的力量在推動(dòng)。
也就是說,ZARA能消化擴(kuò)張的負(fù)面影響,持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效率,關(guān)鍵在于物流設(shè)施的提升。
當(dāng)下國(guó)內(nèi)運(yùn)服企業(yè)看起來也是類似打算:廠房、物業(yè)等在上次周期的重創(chuàng)后,首次出現(xiàn)明顯增長(zhǎng)。同時(shí),資本支出的增加,意味著廠房、物業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施后續(xù)還會(huì)持續(xù)增加。
比如,安踏在2022年報(bào)中提到:加強(qiáng)供應(yīng)鏈數(shù)字化和工廠的自動(dòng)化,提升研發(fā)和物流效率。而其實(shí),早在2018年,安踏、特步就開始布局物流建設(shè)。
更早切入的李寧,在效果上已經(jīng)有所反饋。
比如,隨著華北、華中、華南物流倉逐步上線零揀自動(dòng)化方案,2022年年內(nèi)零揀綜合效率提升80%以上,存儲(chǔ)效率提升達(dá)100%。
而供應(yīng)鏈體系一旦建成完善,效應(yīng)遠(yuǎn)不止于此。
可以看到,ZARA所屬的西班牙印帝Inditex集團(tuán),在高德納公布的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)中位列服飾類第一名。
這也助力其運(yùn)營(yíng)效率,遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開另外三家“快時(shí)尚”品牌,做到了以“快”取勝。
而零售巨頭沃爾瑪,也是靠供應(yīng)鏈逆襲對(duì)手Kmart——1970年沃爾瑪剛剛成立,Kmart收入已達(dá)8億美元,成為全球典范。
1970年代中期,追求穩(wěn)定發(fā)展的Kmart對(duì)變革保持審慎態(tài)度,沃爾瑪則堅(jiān)信計(jì)算機(jī)等科技對(duì)于促進(jìn)增長(zhǎng)、降低結(jié)構(gòu)成本的必要性。
通過斥巨資建設(shè)計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星通信系統(tǒng),同時(shí)自營(yíng)物流,沃爾瑪組建了全美最大的車隊(duì)—2000輛長(zhǎng)途貨車和11000輛拖車,物流效率遠(yuǎn)超行業(yè)水平。
總的來說,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是提高服裝行業(yè)庫存效率的長(zhǎng)效方式,但效果釋放需要時(shí)間。當(dāng)下運(yùn)服品牌都已經(jīng)摩拳擦掌投入“基建”,變局正在這新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中醞釀。
小結(jié)
長(zhǎng)久以來,運(yùn)服行業(yè)不斷在進(jìn)行“周轉(zhuǎn)革命”。
上一輪庫存危機(jī)中,DTC渠道改革成為行業(yè)良藥,當(dāng)邊際效益遞減,企業(yè)不得不尋找新的庫存效率提高工具,數(shù)字化轉(zhuǎn)型被推上臺(tái)面。
而國(guó)潮風(fēng)口的機(jī)遇證明,企業(yè)還可以通過產(chǎn)品建設(shè)來提升效率,但潮流會(huì)交替,長(zhǎng)青的產(chǎn)品更有利于穿越周期。
長(zhǎng)期而言,物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),在運(yùn)服行業(yè)的重要性也日益凸顯,成為企業(yè)爭(zhēng)奪的高地。
綜合作用下,在這一輪的庫存危機(jī)中,行業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力大幅提升。
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