讓血脈流動(dòng) 阿里三封信新年能治???

發(fā)布時(shí)間:2022-01-10 16:01:24
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來(lái)源:陸玖財(cái)經(jīng)
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對(duì)于現(xiàn)在的阿里來(lái)說(shuō),各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間有些阻塞,如果不打通,則整個(gè)集團(tuán)可能面臨“氣滯血瘀”。所以,“疏通”的工作在當(dāng)下顯得尤為重要。

過(guò)去的一年,阿里很顯然過(guò)得并不滋潤(rùn),外部的壓力,內(nèi)部業(yè)務(wù)的不暢,最后導(dǎo)致了這家電商巨頭,市值跌去了三分之一。

于是,新年交替的這段時(shí)間,阿里高管密集地發(fā)布了三封內(nèi)部信。

在度過(guò)了螞蟻上市中止,女員工醉酒涉嫌被性侵、平臺(tái)反壟斷等等不平靜的事件后,外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化,阿里的高管們想用這種方式,與25萬(wàn)員工進(jìn)行溝通。

天下苦“大公司病”久矣;阿里苦“血脈不通”久矣。

“天貓滿減券和淘寶優(yōu)惠券居然會(huì)存在奇怪的平臺(tái)機(jī)制沖突問(wèn)題。”正如業(yè)內(nèi)人士所說(shuō),僅看淘寶與天貓之間,就存在長(zhǎng)久難拆的“圍墻”。而這種“圍墻”在整個(gè)大淘系并非個(gè)例,這造成的“血脈不通”已經(jīng)成為拖累阿里組織效率的一大弊病。

窮則變,變則通,通則久。

2021年12月6日,阿里巴巴董事會(huì)主席兼CEO張勇發(fā)布內(nèi)部信,新設(shè)立“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊,任命戴珊和蔣凡分別負(fù)責(zé)。

兩天后,加入本地生活團(tuán)隊(duì)100天的俞永福,寫(xiě)了加入后的第一封內(nèi)部信,跟他的同學(xué)們聊了包括組織改革在內(nèi)的5件事。

2022年1月6日,戴珊發(fā)布內(nèi)部信,并宣布了中國(guó)數(shù)字商業(yè)板塊進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。

這三封信,都在透露著同一個(gè)信息,阿里求變,希望打通自己的任督二脈,優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù),壓榨出更多的潛在價(jià)值。

人已經(jīng)在動(dòng),事真的能辦成嗎?

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2021年,阿里的日子并不好過(guò)。

這一年,頻繁被罰款的背后,是阿里的增長(zhǎng)焦慮:流量紅利見(jiàn)頂,平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)白熱化,阿里電商板塊似乎已經(jīng)失去當(dāng)年雄風(fēng)。特別是如今反壟斷的大環(huán)境下,也堵死了希望通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)商業(yè)版圖的擴(kuò)大這條路。

此外,如今下沉市場(chǎng)崛起,內(nèi)容電商、直播電商恰是風(fēng)口,不僅有京東、拼多多的奮力追趕,還有抖音、快手的虎視眈眈。面對(duì)C端業(yè)務(wù)放緩、廣告收入近乎停滯等問(wèn)題,阿里早期領(lǐng)跑行業(yè)的優(yōu)勢(shì)變得不再明顯。

而在內(nèi)部,橫在淘寶與天貓兩個(gè)部門(mén)之間長(zhǎng)久難拆的“圍墻”,已成為拖累整個(gè)阿里組織效率的一大弊病。各板塊的各自為戰(zhàn),一定程度上已經(jīng)使其從彼此共生關(guān)系逐漸向競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系過(guò)渡,比如,淘寶直播扶持薇婭李佳琦,客觀上卻滅掉了聚劃算。

由此,當(dāng)戴珊內(nèi)部信宣告“阿里電商最核心的淘寶與天貓兩大業(yè)務(wù)將在后臺(tái)實(shí)現(xiàn)全面融合”時(shí),就讓人很容易理解:如今電商江湖激戰(zhàn)正酣,阿里迫切需要的不再是各自為戰(zhàn)、內(nèi)部賽馬,而是要內(nèi)部梳理、整合資源、合力出擊。

“整個(gè)阿里集團(tuán),之前是多條業(yè)務(wù)線并存,現(xiàn)在的調(diào)整就是板塊制,幾個(gè)總裁分權(quán),相當(dāng)于原來(lái)是中央面對(duì)各個(gè)省,現(xiàn)在變成所謂的‘大區(qū)制’。”長(zhǎng)期跟蹤阿里的行業(yè)觀察家樸玉(化名)對(duì)阿里這次整體改革的大框架,給出了自己的解讀。

阿里官方則將這輪針對(duì)大周期變化的調(diào)整,定義為對(duì)“多元化治理體系”的升級(jí)。張勇在其內(nèi)部信中表示,此番改革的目的,是“決策更高效,行動(dòng)更統(tǒng)一,各個(gè)一層組織之間的定位和分工更明確”。

在2021年9月22日的《萬(wàn)物到家,阿里本地生活手中有幾張牌》一文中,陸玖財(cái)經(jīng)已經(jīng)分析過(guò),在本地生活賽道,“阿里手中的牌更多,但是,由于體系龐雜,難以整合,各個(gè)板塊的協(xié)同一直是個(gè)問(wèn)題”。本地生活板塊的龐雜只是阿里內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題的一個(gè)代表,在阿里內(nèi)部還存在不少其他需要梳理的架構(gòu)。

疏通內(nèi)部溝通,形成更好的協(xié)同,阿里的“戰(zhàn)斗力”可能再上一個(gè)臺(tái)階。張勇提出的集團(tuán)改革大思路,正是基于此。

被賦予了更高的自主權(quán)后,各個(gè)板塊的負(fù)責(zé)人圍繞著整體思路,先后制定了適用于不同板塊的具體措施。

俞永福出任本地生活公司CEO,負(fù)責(zé)本地生活、高德地圖、飛豬三大部分業(yè)務(wù)。2021年7月15日,高德地圖舉行了品牌升級(jí)發(fā)布會(huì),旨在以地圖為入口,聯(lián)通吃喝玩樂(lè)行等本地生活的各方面。這是俞永福打通自己負(fù)責(zé)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重要一步。

在最近一封內(nèi)部信中,俞永福沒(méi)有具體提出下一步措施,但強(qiáng)調(diào)了“組織敏捷首先要提高‘業(yè)務(wù)架構(gòu)能力’和‘組織架構(gòu)能力’”,暗示組織架構(gòu)調(diào)整一定會(huì)到來(lái)。

戴珊的信比俞永福的信包含更多“干貨”,宣布了對(duì)大淘寶組織的調(diào)整。這次調(diào)整的核心是,融合淘寶和天貓的行業(yè)運(yùn)營(yíng),打通了從前的運(yùn)營(yíng)壁壘,并且從行業(yè)運(yùn)營(yíng)走向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng),更好地服務(wù)商家,特別是中小商家。調(diào)整之后,整個(gè)大淘寶的商家服務(wù)和運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)的規(guī)則和治理等,可能將發(fā)生較大改變。

打通業(yè)務(wù)之間的壁壘,無(wú)論消費(fèi)者還是商家的流量,都可以在體系內(nèi)自由流通??梢灶A(yù)見(jiàn),更多改變正在路上,例如,蔣凡還沒(méi)有提出海外數(shù)字商業(yè)板塊的發(fā)展思路,這次平疇和凱夫被調(diào)赴海外數(shù)字商業(yè)板塊。陸玖財(cái)經(jīng)預(yù)測(cè):隨后蔣凡應(yīng)該也會(huì)有所行動(dòng),新的計(jì)劃可能很快就會(huì)發(fā)布。

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陸玖財(cái)經(jīng)注意到,目前可以看到的阿里的重要變化,都還是發(fā)生在商業(yè)板塊,幾乎所有的調(diào)整和改革,都圍繞著“讓天下沒(méi)有難做的生意”,或者說(shuō)是為了“讓天下的生意更好做”。

阿里集團(tuán)2022財(cái)年中期報(bào)告中數(shù)據(jù)顯示,包括中國(guó)零售及批發(fā)商業(yè)、跨境及全球零售及批發(fā)商業(yè)、菜鳥(niǎo)物流、本地生活等在內(nèi)的商業(yè)收入,對(duì)總營(yíng)收的貢獻(xiàn)率依然高達(dá)86%,與2021財(cái)年同期持平,并且是集團(tuán)息稅前利潤(rùn)(EBITA)的幾乎唯一來(lái)源(當(dāng)期云計(jì)算EBITA僅為2%)。即使云計(jì)算等業(yè)務(wù)展現(xiàn)出了較強(qiáng)的增長(zhǎng),商業(yè)依然是阿里的基本盤(pán),且在幾年內(nèi)很難被替代。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體發(fā)展降速,國(guó)內(nèi)國(guó)際經(jīng)濟(jì)和監(jiān)管局勢(shì)都未定,在此形勢(shì)下,保證自身基本盤(pán)穩(wěn)定,對(duì)于任何一家公司都至關(guān)重要,對(duì)阿里也不例外。

此外,從戴珊的內(nèi)部信提到的“全面聚焦用戶體驗(yàn)、客戶價(jià)值”,證明阿里未來(lái)將消費(fèi)者體驗(yàn)拔高到了戰(zhàn)略價(jià)值層。

戴珊是1999年起參與創(chuàng)辦阿里巴巴集團(tuán)的“十八羅漢”之一,她早年擔(dān)任阿里集團(tuán)首席客戶服務(wù)官時(shí),曾對(duì)原有的客服體系進(jìn)行大刀闊斧地調(diào)整,將原本分散在各業(yè)務(wù)區(qū)塊的客服團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合,推出多項(xiàng)極致服務(wù)體驗(yàn)。在戴珊的操盤(pán)下,隨著未來(lái)打通淘寶天貓之間的壁壘,用戶運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心的設(shè)立,消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)必定會(huì)有所提高。

未來(lái),阿里基本盤(pán)不變,核心使命不變,努力的方向自然也沒(méi)有大的變化,只是在不同階段輕重緩急適時(shí)調(diào)整。讓用戶的體驗(yàn)更好、更順暢,讓商家開(kāi)店、做生意的阻礙更少、流程更短、成本更低,讓平臺(tái)的規(guī)則和監(jiān)管更符合大的規(guī)范,創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值。

樸玉分析,阿里的頂層設(shè)計(jì)調(diào)整已經(jīng)完成了,現(xiàn)在各個(gè)BU的調(diào)整,是為了從原來(lái)粗放式的尋求增長(zhǎng),變?yōu)楦?xì)化的運(yùn)營(yíng),總體的思路短期內(nèi)不會(huì)再變。

03

對(duì)于阿里來(lái)說(shuō),更精細(xì)化運(yùn)營(yíng)可以是更加垂直的分類(lèi),例如在淘寶搜索“蝦”,會(huì)自動(dòng)顯示出白蝦、黑虎蝦、北極甜蝦等細(xì)分品類(lèi),但更重要的是把用戶和商家生態(tài)做得更好,這就又回到之前提到的關(guān)鍵詞:疏通。

阿里之前內(nèi)部有多“堵”?陸玖財(cái)經(jīng)曾經(jīng)在盒馬APP下單,超過(guò)配送時(shí)間卻依然沒(méi)有送出。打電話咨詢,盒馬方面回應(yīng),在APP下單需要等盒馬自己的配送人員有空,而不能由眾包騎手或者餓了么藍(lán)騎士配送。

電商方面,之前淘寶、天貓等平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則不同,同時(shí)在兩個(gè)平臺(tái)都有店鋪的商家,可能需要和兩班人馬對(duì)接,在各種購(gòu)物節(jié)期間,也要針對(duì)不同平臺(tái)制定兩種促銷(xiāo)策略,效率低下。

投行分析師留白(化名)認(rèn)為,對(duì)于阿里來(lái)說(shuō),打通同一板塊之間的不同業(yè)務(wù),相當(dāng)于把一個(gè)個(gè)封閉的魚(yú)塘打通,讓自己的內(nèi)部資源流動(dòng)起來(lái),增強(qiáng)活力,增加創(chuàng)新,內(nèi)部的水“活”了,才能讓商家用戶“活”,自己一潭靜水,商家這些“魚(yú)”也游不出去。

具體來(lái)說(shuō),以戴珊這次改革為例,行業(yè)觀察家楊劍認(rèn)為:“淘寶和天貓的打通,更多是人員協(xié)作,內(nèi)部配合的打通,業(yè)務(wù)上的職責(zé),淘寶和天貓不會(huì)大改,但各司其職的背后,是讓非標(biāo)品具有更大的可能性發(fā)展為標(biāo)品,從平臺(tái)層面,發(fā)揮平臺(tái)企業(yè)動(dòng)能,去推動(dòng)非標(biāo)品的中小微企業(yè)往標(biāo)品發(fā)展。”

無(wú)論是拼多多還是淘特,之前的思路都是低價(jià)和補(bǔ)貼,總體是降價(jià)降質(zhì),但下沉市場(chǎng)的實(shí)際需求是降價(jià)提質(zhì),而階段性解決這個(gè)問(wèn)題,就需要用更標(biāo)品化的思路去服務(wù)下沉市場(chǎng)。只有內(nèi)部打通,淘特用戶的標(biāo)準(zhǔn)化需求,才能更好地反應(yīng)到天貓端,從而通過(guò)平臺(tái)的內(nèi)部聯(lián)動(dòng),讓下沉市場(chǎng)與標(biāo)品類(lèi)需求有聯(lián)系的紐帶。

這就是大淘寶疏通之后,信息和資源流通帶來(lái)的價(jià)值。

“現(xiàn)在看,單純地利用信息對(duì)稱原理,去提供平臺(tái)服務(wù),潛力已經(jīng)不大了。幫助商家發(fā)展,提供商家需要的商業(yè)信息,從而引導(dǎo)商家觀念變革,并從中獲取共有利益,才是淘系再次獲得增長(zhǎng)動(dòng)能的前提。而這一切的基礎(chǔ),就需要淘系,先把自己內(nèi)部環(huán)節(jié)打通,減少內(nèi)耗、增加協(xié)作。這應(yīng)該是這次調(diào)整的目的。”楊劍補(bǔ)充道。

“變則通”,阿里要通,最重要的就是要改變,改變的方式無(wú)非模仿和創(chuàng)新。阿里目前的業(yè)務(wù)構(gòu)成和體量,在國(guó)內(nèi)外都沒(méi)有可以模仿的對(duì)象,創(chuàng)新是最好的也是唯一的改變方式。阿里等民營(yíng)企業(yè)在崛起的過(guò)程中曾經(jīng)是全社會(huì)的創(chuàng)新典范,提升了中國(guó)社會(huì)的整體創(chuàng)新活力,然而,在企業(yè)做大之后,想要?jiǎng)?chuàng)新就變得越來(lái)越難。

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和監(jiān)管要求,相當(dāng)于給了阿里等大企業(yè)一個(gè)外力,推動(dòng)他們重新創(chuàng)新——

用創(chuàng)新帶用戶和商家,用創(chuàng)新去挖掘新機(jī)會(huì),這樣平臺(tái)才能得到反哺。

04

道理大家都懂,阿里的管理層應(yīng)該早就明白打通各條業(yè)務(wù)線之間的好處,但正如上文所說(shuō),企業(yè)做大后,想要改變,想要?jiǎng)?chuàng)新,就越來(lái)越難,因?yàn)楦淖儫o(wú)非從人員、架構(gòu)、流程三大方面,而其中任何一方面的調(diào)整,都有很多利益牽扯。

比如,餓了么和口碑合并,誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)?天貓與淘寶的大整合,有沒(méi)有部門(mén)冗余要裁撤?

集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)各個(gè)板塊,相當(dāng)于各個(gè)板塊的“CEO”,此前直接向張勇匯報(bào)的高管們有可能要向新的負(fù)責(zé)人匯報(bào),是否心甘情愿?

管理層調(diào)動(dòng)時(shí),每個(gè)管理人員如何迅速上手業(yè)務(wù),是否能勝任,做得比之前的人更好?

在優(yōu)化流程的過(guò)程中,多余的人員是直接裁員還是調(diào)至另外的崗位,如何妥善安置?

這次戴珊的調(diào)整,任命思函負(fù)責(zé)新成立的平臺(tái)策略和運(yùn)營(yíng)中心,思函之前在淘系負(fù)責(zé)產(chǎn)品時(shí),曾與蔣凡內(nèi)部賽馬,最終失利,這次重回淘系,是否能幫助淘系再次發(fā)展,是否能服眾?

阿里現(xiàn)在的規(guī)模,業(yè)務(wù)的合并、分拆,涉及的人員復(fù)雜程度可能不比優(yōu)酷和土豆、當(dāng)年的美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并低。

所以,俞永福在信中打了預(yù)防針:“我們要組織敏捷,要把時(shí)間精力放在解決業(yè)務(wù)問(wèn)題上,減少‘證明自己是對(duì)的,證明自己是好的’。這種敏捷,一定會(huì)帶來(lái)很多不完美的問(wèn)題,請(qǐng)大家理解和包容。”戴珊因?yàn)榇筇詫毴吮硎?ldquo;只要為業(yè)務(wù)好,隨便怎么調(diào)整我都沒(méi)關(guān)系”而“特別感動(dòng)”。

張勇說(shuō):“距離成為一家真正意義上的全球化公司,距離在潛力廣闊的海外市場(chǎng)有更大作為,我們還有很長(zhǎng)的路要走。”

戴珊說(shuō):“國(guó)內(nèi)電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)是前所未有的激烈,大家都在為如何提供更好的客戶價(jià)值而努力拼搏。”

阿里現(xiàn)在的改變、優(yōu)化和創(chuàng)新是必要的,是下一發(fā)展階段更加靈活、敏捷、高效必須經(jīng)歷的,但現(xiàn)在只是確定了方向,整個(gè)過(guò)程,可能伴隨著各種阻礙,需要更多時(shí)間,需要不斷地調(diào)整和努力。

化用張勇的觀點(diǎn),對(duì)于22歲的阿里巴巴,這又是一個(gè)全新的開(kāi)始,是其面向未來(lái)變革的起點(diǎn)。改革必將伴隨著陣痛,只能通過(guò)合理周密的計(jì)劃讓問(wèn)題變少,陣痛減輕,卻不可能徹底避免。

但這又是阿里現(xiàn)在必須做的。這次“活血之戰(zhàn)”能否成功,可能決定了未來(lái)的阿里,是否能適應(yīng)新的大環(huán)境,是否能繼續(xù)發(fā)展。

除了戴珊和俞永福,關(guān)于海外業(yè)務(wù)、關(guān)于螞蟻,還有很多結(jié)構(gòu)性和方向性的問(wèn)題需要梳理。三封信之后,也許還有第四封、第五封內(nèi)部信。但愿阿里一路走好,活血化瘀,通則不痛!

標(biāo)簽: 阿里 三封信 新年 能治病

   原標(biāo)題:讓血脈流動(dòng) 阿里三封信新年能治病?

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